園林行業經過過去20年的飛速發展，如今已進入洗牌階段。特別是近幾年受宏觀經濟下行、房地產調控、耕地“兩非”整治及新冠疫情反復沖擊等多重因素影響，市場嚴重萎縮。

　　2021年，苗木種植面積、產量均減少，出現負增長，多年的格局被打破。苗木銷售減少30%以上，價格下跌20%—40%，苗木產銷經營形勢非常嚴峻，產業結構大調整勢在必行。

　　筆者認為，在園林行業整合不斷加快的背景下，產銷經營要開辟新賽道、拓展新市場，更加注重專業人才培養，聚合優勢要素，推進轉型升級，實現高質量發展。

　　園林行業經營舉步維艱

　　頭部企業是行業的風向標。筆者研究發現，2021年，在90余家以生態園林環境為主業的上市公司中，有33家虧損；營業收入合計593.14億元，同比下降10.51%；凈利潤合計為-70.88億元，與2020年凈利潤-27.17億元相比，虧損幅度進一步加大。

　　不難看出，大型園林企業的利潤空間不斷被壓縮，生存愈發艱難。

　　實際上，這幾年園林行業從業者都深切感受到，生意越來越難做。園林景觀項目更多屬于尾部工程，尤其依賴市政建設和房地產開發，這類項目大多周期長、回款慢，園林公司的資金壓力可想而知。隨著大開大建的市政工程越來越少，加之疫情影響，更多資金用在了民生領域，建設項目中園林景觀方面的資金更為縮水。

　　特別是園林綠化資質取消后，行業門檻看似降低了，實則更高了。承攬大型市政工程需要市政資質，由于體量和時間周期的原因，絕大部分園林企業并不具備，而國企、央企雖然資質齊全，但缺少專業的景觀設計與施工能力。

　　以地產為主要客戶的園林公司也是舉步維艱。房地產景觀打造的目的更多還是支持房價高一點，隨著市場容量的窄化及投資屬性的降低，地產公司銷量大幅減少，現金流也出現很大問題。地產公司不愿拿出更多錢用于景觀打造，園林工程造價進一步壓縮。

　　同時，由于苗木生產主體以苗農居多，他們容易誤判市場、盲目跟進，加之苗圃管理和營銷技能不夠專業，對風險把控能力不足，以及耕地“兩非”整治和疫情影響，對苗木生產企業而言無疑是雪上加霜。

　　在此背景下，產業鏈上各環節發生了“鏈式反應”，建設項目減少導致園林施工單位日子不好過，市場上苗木需求減少，使苗木生產單位變得困難重重。如此一來，環環相扣，各環節都苦不堪言。

　　行業需求迎來深刻變革

　　在筆者看來，苗木產銷經營雖然艱難，但在諸多政策支持下，生態修復行業呈現迅猛發展態勢，市場規模不斷擴大。

　　如今，不少景觀公司尋求通過上游整合擴大業務范圍，將其主營業務逐步轉向生態修復，開辟水生、環保等新興市場。

　　根據《中國生態環境統計年報》數據顯示，近年來，我國生態修復行業市場規模保持在10%以上的增速。2019年我國生態修復建設投資額1400.9億元，同比增長38.84%。參與生態修復的企業主體以園林綠化類上市公司居多，其中包括嶺南股份、蒙草生態、東珠生態等。

　　另一方面，筆者認為，具備可持續、自維持、循環式、高效率、低成本等特性的節約型園林也將成為發展方向。

　　國家林草局印發的《2022年全國苗木供需分析報告》指出，從國土綠化和生態治理理念看，山水林田湖草沙綜合治理和科學造林綠化明確了要走科學、生態、節儉的綠化發展之路。

　　一家南方大型園林公司已經提出：“項目營建節約型園林也可以達到同樣景觀效果，算上后期運營成本總成本可以降低一半。”可見，這種模式既迎合了甲方業主的需求，也有效控制了成本。

　　除此以外，園林行業設計先導優勢日趨明顯。筆者曾與杭州園林設計院的領導有過交流，他們是設計“強控”，參與其中的重要環節都能確保把控。

　　可以說，設計和創意在整個產業鏈條中占據關鍵位置。因為設計在項目的前端，有比較明顯的先導優勢。因此，越來越多的園林企業將設計部門不斷加強，除了能夠有力支持部分施工項目的轉化外，還能獨立成為利潤來源。規模比較大的園林公司還會成立獨立的設計院，或與國際知名景觀設計公司進行戰略合作，目的就是要進一步增強其綜合競爭力。

　　聚合優勢要素的力量

　　園林行業的關鍵控制點體現在設計、施工和苗木儲備三要素上，這三者有著非常強的聯動性和互補性，某一環節的表現對其他業務都具有拉動作用。

　　筆者認為，目前，我國園林行業仍以中小企業為主。這類企業由于資金、人員、技術及經營資質等方面的限制，只能專注于某一個業務領域進行專項業務經營。這樣的經營方式有利也有弊。

　　有利之處在于專業的人做專業的事，最終質量更優。而弊端是業務領域的切割既不利于園林綠化企業對產品和服務最終質量的掌握，也無法通過各業務環節的聯動擴大企業的經營規模。

　　“有沒有一種既能支撐規模增長，又能產出高端品質項目的企業發展模式呢？”這是筆者一直在深入思考的問題，也同業界人士有過交流。

　　園林行業因其特殊性，難以出現標準化的產品，這種情況使園林項目很難通過復制實現快速成長，從這個意義上講，每個園林項目都是從頭來過、重新開始。

　　筆者認為，規模化的園林企業可以通過一體化經營聚合優勢要素的力量，將設計理念與工程施工方案有機結合。同時，將園林項目看作“系統工程”，加強頂層設計，將園林項目中的環節或單元進行科學拆解，找出基本通用型和不斷重復型的環節或單元，使之標準化、流程化，從而實現企業規模化發展下項目品質的保障。在此基礎上，不妨開放一定資源，將某個具體環節交給更專業的人去做。

　　通過這種經營方式，企業能夠采用自有苗木或建立的強大供應鏈，避免苗木對設計和施工的限制，同時也能夠節約園林工程項目的成本，能夠通過綠化養護提高服務質量并維護好客戶關系。

　　當然，一體化經營要求企業具備各業務環節的專業技術能力和經營管理能力，為客戶提供項目整體解決方案、形成品牌以及管理及技術輸出能力，其中專業人才隊伍的建立至關重要。

　　園林企業發展得好不好，說到底還是人的問題。從企業文化、制度流程，到工程管理、施工技術，再到植保養護，都離不開引領性的人才和專業性人才。

　　我們曾做過一個調研，僅排版、鋪裝的技術人才缺口就達5000個，優秀的項目經理、施工技術人員更是稀缺。不少行業老人轉崗或離場，很多新人沒有跟上來，就連科班出身的學生也因工地現場的風吹日曬而望而卻步。現階段，園林景觀人才出現斷檔，行業人才的成長與發展變得尤為重要。

　　在筆者看來，經過市場競爭洗禮后，未來園林行業發展格局會有很大變化：依靠簡單切割型的分包企業會逐步減少，大型園林企業數量不會很多，但將占據較大業務份額；專注于某個細分領域的小企業會越來越多，在工程品質上更有優勢，有可能成為大型園林公司的專業分包商及協同單位。