4、未來型：嶺南園林

　　嶺南園林上市后開始通過資本市場布局，未來謀求在最終消費段的價值變現。這是非常好的思路，未來的價值就是老百姓用腳用兜里的錢投票。

　　5、雙（多）主業型：普邦股份

　　普邦股份過去一直專注于房地產領域的園林業務，這曾經是它的優勢，如今卻成為了拖累，單一行業收入來源的抗周期性能力太弱。如今它一方面謀求行業的橫向拓寬收購，又謀求第二主業的并購。但畢竟是進入完全不同的領域，是否能成功，還不好說，但也不失為一種轉型模式，即利用上市公司的平臺，進行跨行業并購轉型。

　　04非連續性轉型才是出路

　　那對于大部分的企業，什么才是轉型的最優選擇呢？

　　長久來看，非連續性轉型才是轉型的出路。

　　怎么理解“非連續性轉型”呢？先說說與之相反的“連續性轉型”是怎么做的？

　　連續性轉型的假設前提是：原有市場空間還有較大的提升空間，可以通過對管理、產業鏈的優化提升等充分挖掘潛力。且市場的拋物線還處于上升期，且自己可以戰勝大部分同行。很拗口是不是？通俗的說，就是：通過比以前更多的努力，還可以繼續發展。

　　連續性轉型表現形式為：1、加大市場開拓力度；2、改善內部管理和效率；3、進行原有主業產業鏈的延伸，即打造全產業鏈；4、根據客戶資源、產品資源，進行產品的延伸（比如園林生態企業向固廢行業延伸，但都屬于大環境概念）；……我們還可以列舉更多。

　　連續性轉型是大部分企業面臨困境時候的選擇，在原先的基礎上查漏補缺，或者在原有資源的基礎上做點延伸，但不變的是原有的還是主體。因為這樣做讓人感覺風險小一點，心理上更安全一些，萬一不行還可以退回去再來。非連續性轉型是脫離原有的存量，完全從一個新的維度來考慮轉型。

　　轉型如果不輕裝上陣，會碰到一系列的兩難選擇。

　　1、轉型過去的細分領域會遭遇已經深耕了很久的專業競爭對手，如果沒有破釜沉舟的必勝決心，就很容易退縮回來。

　　2、新業務探索，一般是用一部分資源押上去，且新業務短期沒有產生效益只花錢，相對于傳統業務，地位是邊緣化的。

　　3、客戶的需求發生了較大的變化，客戶不僅僅是需要一個環節，而是希望能提供完整的解決方案。

　　4、未來的市場會在C端（個人用戶群），也就是最終消費者會是最終的決定者，除非你是喬布斯一樣引導消費潮流，大部分企業還是順應大趨勢更靠譜一些。

　　也就是說，市場和客戶需求都發生了變化，你如果想轉型，很可能不能再沿著過去做大做強主業的路子去思考去定位，已經不行了。

　　那非連續性轉型又該怎么做呢？這里提供幾個思路。

　　1、從零開始：從全新的人開始新的業務，可以是并購的方式，或成立全新的小分隊來做。和原先的傳統業務做完全隔離。

　　2、顛覆思維：不是追求比競爭對手做的更好，而是以替代化的方式來顛覆原有模式。啟用非行業人士是個突破的好辦法，亂拳打敗老師傅。

　　3、跨界思維：跨的越大，競爭對手越難以模仿，而你提供給客戶的價值也越高，未來這點會越來越明顯。

　　05總結

　　有耐心看到這里的，都是好同學。我給大家幾個具體可執行的轉型思路：

　　1、對接資本市場：有機會咬咬牙，先上個市，若有好的并購機會，嫁了吧，一起和上市公司利用資本平臺做大，人生短暫，做點有價值的事業比什么都強；

　　2、看清大趨勢：推斷行業大趨勢，順勢而行，什么是大趨勢，平時多關心下行業外多政策、新聞，看似沒關系，其實可能關聯很大，當然，關注“園林資本”也是可以給你點大趨勢啟發滴，哈哈；

　　3、更細分定位：選擇大趨勢下的細分，這個細分最好沒有既成的老大，你ALLIN后，有機會成為老大，中國市場夠大，再細分的行業，也夠你好好發展壯大了；

　　4、非連續性轉型：找好細分后，老人管老事，新人管新事，考核等都用不一樣的，最好是未來能拆分獨立發展，也就是非連續性轉型的一種。

　　有點可以確定的是，是否能提供價值會成為衡量企業是否能持續成長的重要因素。只有你提供了價值，客戶才會買單，只有提供了超額價值，市場才會給你超額利潤。

　　園林資本感謝您三年多來的陪伴，我們2017年再見！