繼2006年國內(nèi)第一家花園中心———上海溢柯花園中心（莘松店）開業(yè)以來，截至目前我國已有9家花園中心開業(yè)，9家正在籌建。5年來，它們有的穩(wěn)扎穩(wěn)打，連鎖經(jīng)營不斷擴大；有的采取迅速擴張策略，搶占市場先機；也有的經(jīng)營狀況不佳甚至失敗退出。據(jù)記者了解，還有很多業(yè)內(nèi)人士對此種業(yè)態(tài)頗感興趣，持續(xù)關(guān)注或已籌劃入行。那么，花園中心這種業(yè)態(tài)在國內(nèi)的發(fā)展現(xiàn)狀到底如何，又面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)呢？

　　經(jīng)營模式八仙過海

　　在采訪中，記者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)花園中心的經(jīng)營模式多樣，有的一直以單店模式運營，如北京世紀(jì)奧橋花園中心；有的則從一開始就采取連鎖經(jīng)營的模式，如浙江虹越園藝家花園中心；還有的采取單店經(jīng)營成熟后，再逐步開第二、第三家連鎖店的方式，如上海溢柯花園中心。而今年新開業(yè)的重慶苗夫·墅藝花園中心則采取一個展銷中心加多個設(shè)于公園或超市的園藝柜臺連鎖的模式，主推中小型盆花和園藝資材。

　　國內(nèi)大部分花園中心都采取獨家經(jīng)營、統(tǒng)一采購和收銀的商超式銷售系統(tǒng)。其中一些店在此基礎(chǔ)上，吸引品牌廠商設(shè)立專柜，進(jìn)行直營返點，如溢柯仲盛店在精品盆栽區(qū)吸納組合盆栽品牌‘依蝶花房’，由后者的員工進(jìn)行獨立的導(dǎo)購和養(yǎng)護(hù)；虹越園藝家則給其代理供應(yīng)商蕾秀花盆和SK花盆設(shè)立專門展示區(qū)；北京世紀(jì)奧橋也在紅豆杉、蝴蝶蘭等個別產(chǎn)品上由廠家進(jìn)行返點式銷售。這種方式利于集中展示廠商的品牌形象，而且對花園中心也是一個降低前期采購成本、減少銷售壓力的雙贏之選。

　　除此以外，大連西郊花園中心屬于個例，他們依然采取多個商戶分散經(jīng)營的方式，也沒有實現(xiàn)統(tǒng)一收銀，只是物業(yè)方會對商戶的產(chǎn)品類型提出要求，引導(dǎo)他們采購高品質(zhì)的園藝產(chǎn)品并進(jìn)行錯位競爭。

　　摸索中實現(xiàn)優(yōu)勢擴張

　　可以說，國內(nèi)花園中心這種新生事物目前尚沒有穩(wěn)定一致的發(fā)展軌跡，一時難以看出哪一種經(jīng)營模式可稱特別成功，不管是“先驅(qū)者”還是新入行的，從業(yè)者們依然處于摸著石頭過河的狀態(tài)。無論是經(jīng)營模式的確立、產(chǎn)品和服務(wù)定位，還是內(nèi)部管理機制的形成，各方面都在不斷改進(jìn)和變化中。

　　發(fā)展最早的上海溢柯莘松旗艦店，在去年單店營業(yè)額首次突破1000萬元，公司于今年年初在莘莊仲盛百貨的頂樓開辦了第三家連鎖店，共有3000平方米的露天花園實景展銷區(qū)和室內(nèi)銷售面積，開創(chuàng)了國內(nèi)花園中心在租金昂貴的商業(yè)購物中心選址的先河。即便如此，溢柯總經(jīng)理任飛依然很謹(jǐn)慎：“很多人向我討教花園中心的‘成功經(jīng)驗’，其實我們現(xiàn)在剛能養(yǎng)活自己，失敗案例倒是一大堆，預(yù)計要開到第10家連鎖店才能實現(xiàn)整體盈利。”

　　浙江虹越園藝家連鎖花園中心在兩年內(nèi)迅速擴張，目前除現(xiàn)有的無錫農(nóng)博園店、海寧金筑園店、杭州西溪店外，公司還準(zhǔn)備年內(nèi)開辦另外3家花園中心，室內(nèi)營業(yè)面積均為8000平方米至1.2萬平方米。許多人擔(dān)心如此迅速擴張是否會帶來沉重的資金壓力，不過虹越園藝家選址在成消費能力強勁的長三角二線城市，而且物業(yè)盡量選擇郊區(qū)閑置的農(nóng)業(yè)園區(qū)或溫室，有效降低了成本。此外批發(fā)兼零售的銷售方式和大量品牌代理銷售，也讓他們的擴張能夠“輕裝上陣”。浙江虹越公司總經(jīng)理江勝德告訴記者：“我們的旗艦店無錫農(nóng)博園店的銷量比原先預(yù)想的要好，日最高銷售額能達(dá)到6萬元。由于花園中心在這些區(qū)域的購物環(huán)境、產(chǎn)品新穎度和高品質(zhì)優(yōu)勢非常明顯，我們對連鎖經(jīng)營的模式很有信心。”

　　零售面臨新課題

　　國內(nèi)適合家庭消費的花卉產(chǎn)品仍處于開發(fā)初期，豐富度和商品化程度較低。這也是大部分依賴家庭消費的花園中心為什么較難在短期吸引大量客流、實現(xiàn)盈利的主要原因。

　　很大程度上，國內(nèi)花園中心承擔(dān)了引導(dǎo)消費的艱巨工作。為了讓更多人了解園藝產(chǎn)品，他們冒風(fēng)險把店開到租金昂貴的商業(yè)中心；為了將更豐富的產(chǎn)品引入市場，他們要與外貿(mào)企業(yè)和進(jìn)口商洽談，但往往因進(jìn)貨量小受冷遇；為了有更多適合家庭消費的產(chǎn)品進(jìn)駐，一些花園中心還嘗試向廠商訂制產(chǎn)品，或者自行生產(chǎn)、包裝產(chǎn)品。比如北京世紀(jì)奧橋就實現(xiàn)了紅掌、時令小盆花的自主生產(chǎn)，還成立了組合盆栽小組，應(yīng)各種節(jié)日進(jìn)行主題創(chuàng)意。重慶苗夫·墅藝花園中心也自主開發(fā)了400多種桌面型盆花、DIY花罐、掛件類等園藝產(chǎn)品。

　　除此以外，花園中心還需面對零售業(yè)的諸多新課題：店址、貨品陳列方式的選擇，產(chǎn)品定位，采購、庫存、物流的后臺系統(tǒng)建設(shè)，人性化的會員制管理，培養(yǎng)專業(yè)的導(dǎo)購和養(yǎng)護(hù)人員，如何培養(yǎng)并留住既了解花卉行業(yè)又熟悉商超運營的中層管理人員。